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手搖飲自創品牌（五）｜一天要賣多少杯才打平？先看店做不做得出來

以本篇的標準店示例，店務收支加上折舊約每天100杯打平；若再計入老闆每月3.5萬元的工作報酬，目標約為每天133杯。杯數算出來後，還要確認尖峰產能能承接，以及客人是否真的願意購買。

能賣得多的店，要有顧客來源、回購與足夠產能；能拉高客單價的店，則要有讓客人願意付錢的品質、特色與品牌。店大、設備快或價格高，都需要和實際需求配合。

第一、二篇說明坪數、設備與分工，第三篇談品牌如何帶來較高售價和更多杯數，第四篇比較自動化成本。這一篇用同樣的經營邏輯，算出每日目標。所有金額為台幣，數字是規劃示例。

先看一杯賣完，剩下多少能支付店務費用？

假設平均每杯實收65元，原料約18元、杯子與封膜4元、隨銷售發生的費用2元，每杯直接支出合計24元。

65元減24元，剩下41元。這41元稱為「每杯貢獻」，用來負擔租金、人事、水電等店務費用；這些費用扣完，才有機會形成收益。

每杯貢獻，不能直接當成淨利

賣一杯剩41元，不代表老闆每賣一杯就賺41元。因為店還有整個月都要支付的費用，設備使用也有折舊，老闆的工作報酬也應納入經營比較。

「變動成本」則是隨銷量增加而增加的支出，在本篇就是每杯24元的規劃。它是依支出如何變化來分類，不等於所有營業成本或所有營運費用。

這裡用每杯實收減掉每杯變動成本來估貢獻，目的在於規劃杯數，並不是直接引用財務報表的毛利。實際帳務如何分類，仍要依店的記帳方式確認。

用實際收到的金額，不只看菜單售價

優惠、折扣和不同通路，都可能改變每杯實收或費用。若平台抽成已從收款中扣除，就不要又在每杯費用裡扣一次；採用一致的計算方式，才不會把結果算得過低。

不同商品的售價與成本也不同。初期可以先用主要商品的預估比例計算，開店後再用實際銷售組合更新平均值。

每月要負擔多少？先把老闆報酬說清楚

延續第二篇的標準店，假設租金、付薪人事、水電、系統與其他店務現金支出合計每月9.8萬元，另有每月設備折舊8,000元。

若老闆也在店裡工作，本篇再以每月3.5萬元作為工作報酬的比較假設。即使目前還沒有正式領取，評估店是否值得長期投入時，仍應把這份勞動算進去。

每月營業26天，每杯貢獻41元，可以得到三種不同的打平目標。

你想支付的項目	每月需要的貢獻	平均每日杯數
店務現金支出	98,000元	約92杯
店務支出加設備折舊	106,000元	約100杯
再加老闆工作報酬	141,000元	約133杯

計算方式是「每月需要的貢獻 ÷ 41元 ÷ 26天」，最後向上取整數。以含老闆報酬的目標來看，141,000元 ÷ 41元 ÷ 26天，約為每天133杯。

每天100杯打平，為什麼老闆還不一定有收入？

每天100杯、每月26天，每杯貢獻41元，一個月共貢獻106,600元。扣掉店務支出和折舊106,000元，只剩600元，還沒有支付老闆3.5萬元的工作報酬。

所以「店有打平」和「老闆的勞動也有得到報酬」要分開說。若只想先確認近期現金能否周轉，可以看第一列；若要判斷這份事業的經營成果，第三列會更完整。

生活提領也不能和工作報酬重複計入同一個損益目標。現金規劃要看實際領多少，經營比較則要選定合理報酬，並說明用的是哪一種口徑。

超過打平之後，杯數會帶來多少差異？

沿用每杯貢獻41元、每月26天，以及含老闆報酬的每月支出14.1萬元，看看不同銷量的結果。

平均每日杯數	每月營收	扣除示例成本後的稅前餘額
120杯	202,800元	−13,080元
160杯	270,400元	29,560元
200杯	338,000元	72,200元

第三篇比較標準店與品牌店時，標準店每天200杯的72,200元，就是用同一組主要假設計算。這樣五篇文章才能接得起來，而不會每篇換一套成本。

表內已計入示例老闆報酬與折舊，屬於規劃用的稅前經營餘額；實際若另有稅費、利息或其他支出，仍需加回計算，不能直接當成最後可提領的現金。

提高客單價，和賣出更多杯，都能改善結果

品質穩定、有辨識度的商品與品牌，可以讓顧客接受較高價格；回購、行銷和團體訂單，則可能讓原本空閒的時段賣出更多杯。

第三篇的品牌店，假設平均每杯實收78元、每杯直接支出28元，每杯貢獻就是50元。雖然行銷、人事和折舊較高，每月含老闆報酬的示例支出為16萬元，打平目標仍約為每天124杯。

這和標準店約133杯相比，說明售價與每杯成本的組合會影響目標。品牌店若每天200杯，示例稅前餘額為10萬元；若需求增加到220杯，且費用仍相同，則增加至12.6萬元。

這是品質與品牌可能帶來的經營價值，但必須先建立顧客認同。設備和工作線相同時，產能上限仍可能相同；品牌帶來更多訂單後，也要確認尖峰做得出來。

一筆訂單買兩杯，不代表每杯收益提高

原本一筆訂單買一杯65元，現在買兩杯，訂單金額變成130元，客單價提高了。但每杯仍收65元、直接支出24元，每杯貢獻還是41元。

一次買更多杯，可以增加總杯數，也可能減少每杯分攤的點餐時間；它和每杯賣得更貴，是兩種不同的改善方式。觀察客單價時，最好同時記錄每筆訂單的杯數。

折扣促銷，要多賣多少才補得回來？

假設每杯折5元，平均實收從65元變成60元，每杯直接支出仍為24元，貢獻便從41元降到36元。

同樣要支付每月14.1萬元、每月營業26天，打平目標就從約133杯變成151杯。每天平均需要多賣約18杯，才能達到相同的目標。

促銷可以幫助試喝與回購，但要看增加的訂單能否補回折扣。也要確認尖峰是否有空間接單，避免價格降低、等待變長，卻沒有留下更多收益。

平均杯數算得出來，尖峰也做得出來嗎？

假設一天目標180杯，其中90杯集中在兩小時，這段時間平均每小時就需要45杯。

第一篇的一人流程，理論上每小時約30杯，兩小時只能完成約60杯，會累積約30杯等待。第二篇的兩站分工若能穩定每小時60杯，才有機會承接，仍要保留補料和例外訂單的時間。

第四篇的自動化若改善較慢的工作站，也可能增加承接能力。但冰、茶湯、配料、封口、清洗或交付任何一段跟不上，整條線仍會受限制。

開店目標，要同時回答三件事

• 有沒有需求：地點、產品、回購與推廣，能否帶來足夠訂單。

• 做不做得出來：用實際菜單測尖峰，確認人力、設備和備料。

• 賣完能留下多少：用實收、每杯支出和每月費用更新目標。

這三件事一起成立，杯數目標才有經營意義。單純把租金除以飲料售價，或把理論產能當成銷量，都不足以判斷店能否持續運作。

開店後，每週用三組紀錄校正

先看每杯實收與直接支出，確認折扣、商品組合及耗損是否改變貢獻；再看每日杯數與尖峰完成量，確認需求和產能；最後看固定支出與現金餘額，確認周轉是否足夠。

如果原料變貴、排班增加或需要新設備，就重新計算。目標杯數應跟著店的實際條件更新，不能把開店前的試算一直沿用。

前五篇把店型、預算、品質、品牌、自動化和杯數串在一起：先選適合的店，再把產品與流程做好，最後用紀錄檢查每個月的成果。這會比只追求「一天賣很多杯」更容易看清楚經營方向。